Más allá de la transición del patrimonio: Transición de roles

Por Maria Elena Lagomasino y Michael Zeuner, WE Family Offices

En nuestra experiencia de trabajo con familias acaudaladas no es raro encontrar una situación en la que hay una división de tareas entre esposos, cada uno tomando roles de toma de decisiones en diferentes aspectos de la vida en pareja. Especialmente en las circunstancias en las que el esposo ha tenido éxito financiero, tampoco es infrecuente que él asuma el papel principal de toma de decisiones en relación con la supervisión y la administración de la empresa de riqueza de la familia. Por supuesto, no todas las relaciones son así. Hay mujeres que son financieramente exitosas por sí mismas, y relaciones donde las parejas comparten la toma de decisiones financieras por igual, o donde la esposa asume toda la responsabilidad. Sin embargo, a nivel mundial, según un estudio reciente de UBS, el 58% de las mujeres ricas se remiten a sus cónyuges cuando se trata del manejo a largo plazo de la riqueza de la familia.

En muchos casos, esta división del trabajo a menudo funciona durante un largo período de tiempo, y la familia tiene un fuerte sentido de seguridad financiera y un alto nivel de vida. Pero, ¿qué sucede cuando el esposo no puede manejar los asuntos financieros de la familia?

Este ensayo analiza e identifica un subgrupo importante de mujeres del que no se habla a menudo: el de las esposas en familias de alto patrimonio y los desafíos a los que se enfrentan cuando, por elección o circunstancia, deben de hacer la transición hacia un papel de liderazgo en la empresa patrimonial familiar. Por lo general, el comportamiento de estas esposas tienen las siguientes patrones comunes:

  • Han delegado la toma de decisiones con respecto a los asuntos financieros de la familia a sus esposos;
  • Han Firmado documentos confiadamente y excepcionalmente hicieron preguntas;
  • En realidad, nunca supieron su patrimonio neto;
  • Cuando preguntaron, ¿“podemos permitirnos x o y?”, por lo general, les respondieron que “si” sin entender por qué,
  • Se sienten cómodas con el hecho de que todas las cuestiones financieras siempre están bajo el dominio del marido.

En tales familias donde el esposo asume el rol de CEO de la empresa de riqueza familiar, la esposa puede haber elegido tomar un papel pasivo en las finanzas de la familia por varias razones. En el estudio de UBS, que encuestó a 3,652 mujeres ricas en nueve países, las razones más comunes incluyen asumir que la esposa sabe más acerca de las finanzas; centrándose en otras responsabilidades; falta de interés personal en las finanzas; y diferir al cónyuge porque él es el principal sostén de la familia. Sin embargo, cualquiera que haya sido su razón inicial, en algún momento una esposa puede comenzar a sentirse ansiosa. Quizás su esposo está envejeciendo y olvidando cosas, quizás haya un divorcio, tal vez una crisis de salud. Algo puedes desencadenar su ansiedad, “¿Qué va a ser de mí, en el caso que no pueda contar con que mi marido administre nuestra empresa patrimonial?” se vuelve una de varias preguntas:

  • ¿Cómo me preparo para ser la directora general de nuestra empresa patrimonial?
  • ¿Puedo hacerlo tan bien como él?
  • ¿Por dónde empiezo?

Esto es común. Un estimado de $30 trillones pasará de una generación a la siguiente en la inminente “Gran Transición del Patrimonio”, de acuerdo con Bloomberg. Los medios de comunicación están inundados con recomendaciones sobre cómo enseñar y preparar a los herederos antes de que ocurra la transferencia de activos. Sin embargo, a menudo la definición de herederos son los hijos.

Esto niega la realidad estadística: la esperanza de vida media, de acuerdo con las cifras de la Oficina del Seguro Social, es de aproximadamente 81 años para las mujeres y de 76 para los hombres. Los primeros herederos de la gran transferencia del patrimonio no son los hijos – son las esposas las que se volverán las directoras generales de su empresa patrimonial familiar. Estadísticamente una esposa sobrevivirá a su esposo por cinco o más años, incluso si son de la misma edad. Además, debido a que las mujeres generalmente se casan con hombres mayores que ellas, esta diferencia de cinco años en la esperanza de vida puede llegar a ser mucho más importante.

¿Cómo se prepara una esposa, que hasta ahora no se ha involucrado en la empresa patrimonial familiar, no solo para participar en la toma de decisiones, sino también para volverse una directora general segura y administradora de la empresa? ¿Cómo pueden hacer el marido y su esposa que el proceso de sucesión del director general sea explícito y transparente? Este proceso de transición de funciones, que a menudo es pasado por alto (además de la transición patrimonial), puede tener profundas consecuencias para la pareja femenina.

Si ella no ha tenido una función, ni ha estado al tanto de las actividades de gestión patrimonial de la familia, puede ser abrumador para ella asumir un papel clave de toma de decisiones clave y liderazgo. Si bien algunos planes patrimoniales multi-generacionales tienen un componente educativo, generalmente este está diseñado para los hijos. Las esposas pueden verse en la
situación de asumir el papel de liderazgo financiero con poca o ninguna preparación. De un dia para otro enfrentan nuevas responsabilidades y decisiones potencialmente abrumadoras. Llegamos
a situaciones que aunque el patrimonio puede transferirse “efectivamente”, la función de director general de la empresa patrimonial tal vez no. Esto puede tener profundos efectos negativos
en la familia y en la empresa patrimonial en general.

Cuando llega el momento de hacer la planificación patrimonial, el marido, tratando de no imponerle una carga a la esposa, asigna a una persona que no es ella a la función de toma de decisiones clave, por ejemplo, un fiduciario. Perpetuando la tradición de toma de decisiones hecha para su esposa, no por su esposa. Si bien no es intencional, las decisiones del marido de no agobiar a su esposa pueden dar lugar a consecuencias extremadamente graves.

Dentro de una empresa patrimonial multi-generacional, inicialmente todo se ve a través de una lente fiscal en lugar de una lente de un correcto gobierno familiar, e incluye papeleo extenso y algunas veces complejo: es decir, testamentos, fideicomisos, propiedades y empresas Estos documentos a menudo incluyen a uno o más de los hijos de la pareja, los hijos de matrimonios anteriores del esposo o fiduciarios (corporativos o individuales) como los encargados de la toma de decisiones, dueños o beneficiarios. Dependiendo de cómo esté documentada la propiedad de los activos específicos, la vida financiera de la esposa podría no estar bajo su control; puede estar en manos de otros – sus hijos, el mejor amigo de su esposo, un fiduciario corporativo. Esta falta de control agrava la ansiedad. Es una propuesta estresante, potencialmente humillante, entre la esposa y el que tiene dominio sobre su propiedad, y lo que probablemente sean importantes decisiones financieras. Esta situación, basada en la manera en la ella delegó la toma de decisiones a su marido durante toda su vida, será la realidad más lejana de la intención original del esposo, no agobiar a su esposa.

Entonces, ¿cómo puede una esposa, enfrentada a asumir las riendas del liderazgo, volverse una propietaria informada, comprometida y efectiva, así como una tomadora de decisiones de una empresa patrimonial compleja? Comienza con no intentar replicar la manera cómo tomaba decisiones su esposo.

A menudo lo que la esposa percibe con respecto a las decisiones de su esposo es que están enfocadas principalmente en: los pequeños detalles de invertir o ahorrar impuestos (ingresos o bienes raíces); qué acciones o valores comprar; los méritos de un fondo o administrador en particular; o las complejidades de una estructura compleja para diferir impuestos sucesorios; Lo que ella tal vez no vea, debido a que a menudo no se consideran explícitamente, son los factores clave de la toma de decisiones: el plan general; fuentes y usos del efectivo y el balance contable.
Además, los proveedores de la familia (banqueros, corredores de bolsa, etc.) a menudo solo están comprometidos con el esposo en la ejecución y no necesariamente se centran en los elementos
más grandes e importantes detrás de que lo que están haciendo día a día.

Cuando asumen por primera vez la función de tomadora de decisiones para la empresa patrimonial familiar, las mujeres a menudo se precipitan a hacer las cosas en las que se centraban sus
esposos, alentadas por sus proveedores existentes, en lugar de dar un paso atrás y crear una base más solida completa para la toma de decisiones.

En nuestro trabajo con familias de alto patrimonio, hemos analizado las características qué tienen en común las mujeres que han tenido éxito durante su transición para asumir el papel de directora general, además de la transferencia del patrimonio. Cada una de ellas se centra explícitamente en tres actividades principales:

ACTIVIDAD 1: CREACION DE UN MAPA PATRIMONIAL

COMPRENDER QUE SE POSEE
La actividad más crítica que una mujer que se vuelve la líder y tomadora de decisiones de una empresa patrimonial familiar puede hacer, es elaborar una relación exhaustiva de todos los elementos de la empresa patrimonial que tiene bajo su responsabilidad:

  • ¿Qué poseemos?
  • ¿Cómo lo poseemos?
  • ¿Qué necesitamos? ¿Cuánto gastamos? ¿Cuáles son las fuentes y usos del efectivo?
  • ¿Quién está facultado u obligado a tomar decisiones clave?

ACTIVIDAD 2: PLAN

IDENTIFICAR LAS IMPLICACIONES Y PRIORIDADES

Una vez desarrollado, el mapa de la empresa, se puede usar para identificar las prioridades y las implicaciones de las mismas:

  • ¿Cuál es el plan general? ¿Qué es importante llevar a cabo para mí? ¿Cuál es el propósito del patrimonio?
  • ¿Cuánto durará el patrimonio?
  • ¿Tendré suficiente para vivir?
  • ¿Cuánto heredarán probablemente mis hijos y cuando?
  • ¿Es la disposición final de los activos (impuestos, caridad, hijos y nietos) la que yo quiero?
  • ¿Qué decisiones tengo derecho a tomar? ¿Cuáles de mis decisiones dependen de otros? ¿Quiénes son? ¿Me siento cómoda con ellos, o, es necesario hacer cambios?
  • ¿Tengo el grupo adecuado de proveedores?
  • ¿La cartera de inversión está alineada en torno a mis necesidades?
  • ¿Cuáles son las cosas de mayor prioridad en las que necesito centrarme?

ACTIVIDAD 3: ADMINISTRAR

ESTABLECER UN PROCESO REGULAR PARA LA SUPERVISIÓN Y TOMA DE DECISIONES

Definir un proceso continuo que la familia pueda usar para supervisar y tomar decisiones en torno a la empresa patrimonial aclarando:

  • ¿Con qué frecuencia se reunirá la familia para tomar decisiones?
  • ¿Quiénes son los tomadores de decisiones clave y cuáles son sus derechos?
  • ¿Quién es un dueño versus una parte interesada?
  • ¿Quién ayudará a la familia a administrar y a ejecutar el proceso?
  • ¿Cómo y cuándo deberá la familia involucrar proveedores clave (abogados, contadores, gerentes de inversiones) en el proceso?
  • ¿Qué tipo de información y reportes necesitará la familia para tomar decisiones y quién los proporcionará?
  • ¿Cómo definirá y medirá el éxito la familia?
  • ¿De qué manera la familia involucrará a las diferentes partes interesadas en el proceso para facilitar el aprendizaje y la participación?

En un principio, convertirse en una propietaria comprometida y exitosa, y hacer la transición no solo del patrimonio, sino también hacia el papel de tomadora de decisiones clave como directora
general de la empresa patrimonial familiar, puede parecer una tarea abrumadora. Si la esposa comprende qué posee, sabe las implicaciones de lo que posee, crea un plan explícito con metas y
prioridades a corto y mediano plazo y, por último, define y ejecuta un proceso efectivo de toma de decisiones, tendrá la preparación y confianza para dirigir su empresa patrimonial familiar.

Download the PDF here.

Acerca de los autores:

Maria Elena (Mel) Lagomasino and Michael Zeuner are both Managing Partners at WE Family Offices. Mel is the CEO of the firm and Michael leads the business in the United States. With offices in New York and Miami, WE Family Offices is an award-winning independent, family-focused wealth management firm, serving ultra-high net worth clients. The rm addresses the real-life challenges that deeply impact wealth so that clients are able to make the critical decisions necessary to manage, preserve and grow their wealth. WE Family Offices was most recently named Best MFO $3-5B by Family Wealth Report; ranked as #14 out of 150 in Financial Planning magazine’s 2016 RIA ranking; a Top Wealth Manager by Forbes and a Top 300 Registered Independent Advisor by the Financial Times. Mel can be reached at [email protected] and Michael at [email protected]